PARMI NOS REALISATIONS

Malgré une excellence technologique reconnue, l’organisation fait face à des défis de synchronisation entre ses ambitions commerciales et ses réalités industrielles. La complexité d'une structure matricielle internationale et des processus de planification fragmentés généraient des déséquilibres critiques :

• Déconnexion du S&OP (Sales and Operations Planning) : Manque de visibilité partagée entre les prévisions de ventes et les capacités réelles de production.
• Inertie organisationnelle : Difficulté à faire converger les objectifs des business units et des fonctions supports au sein d’une organisation matricielle complexe.
• Risques sur la valeur financière : Tensions sur le fonds de roulement et la rentabilité dues à une gestion sous-optimale des stocks et des ressources productives.
• Arbitrages difficiles : Manque de rituels de décision clairs pour prioriser les projets à haute valeur ajoutée.

Nous accompagnons la direction et les opérations dans une transformation visant à restaurer les standards d’excellence en planification et à briser les silos :

• Restauration des meilleures pratiques S&OP : Mise en place d'un cycle de planification robuste (Demand, Supply, Pre-S&OP, Executive S&OP) garantissant une "source unique de vérité" pour toute l'entreprise.
• Alignement de l'organisation matricielle : Redéfinition des rôles et responsabilités pour orienter les fonctions transverses vers le soutien direct de la performance commerciale et opérationnelle.
• Pilotage par la valeur : Intégration de dimensions financières (marge, cash-flow) au cœur des décisions de planification pour transformer les contraintes capacitaires en leviers de rentabilité.
• Adéquation Charge/Capacité : Implémentation d'outils de pilotage visuel pour sécuriser les engagements de livraison client tout en optimisant l'outil industriel.

Les Résultats attendus :

Malgré une forte croissance commerciale, la filiale faisait face à une accumulation critique de retards de paiement de la part de ses clients professionnels. Avec plusieurs millions d'impayés, la situation mettait en péril le cash-flow de l'organisation et créait des tensions administratives majeures.

Nous avons mené une transformation profonde du processus de facturation et de recouvrement en agissant sur les causes racines plutôt que sur les symptômes :

• Audit de bout en bout : Analyse complète de la chaîne de valeur, de la prise de commande jusqu'à l'encaissement définitif.
• Élimination des irritants : Identification et correction des erreurs systémiques (litiges prix, erreurs de livraison, problèmes de données maîtres) qui bloquaient les paiements.
• Fluidification opérationnelle : Refonte des interactions entre les services ventes, logistique et finance pour supprimer les silos.
• Standardisation des processus : Mise en place de protocoles de résolution rapide des litiges et de tableaux de bord de pilotage en temps réel.

Les Résultats :

• Restauration massive du cash-flow : Recouvrement des millions d’arriérés et retour à un niveau de créances saines.
• Réduction drastique du DSO: Accélération notable du cycle d'encaissement.
• Fiabilisation du processus : Élimination pérenne des causes d'erreurs à la source, améliorant la satisfaction des clients B2B.
• Efficience administrative : Gain de temps significatif pour les équipes financières, désormais concentrées sur des tâches à haute valeur ajoutée.

"En réalignant les processus financiers sur les réalités opérationnelles, nous avons transformé un risque financier majeur en un levier de stabilité et de croissance pour la filiale."

Marqué par une forte croissance externe et de multiples acquisitions internationales, la Direction des Ressources Humaines devait faire face à un choc de cultures et à une fragmentation des pratiques managériales :

• Conflit de générations et de cultures : Tensions entre les méthodes historiques et les nouvelles exigences d'une organisation mondiale.
• Leadership hétérogène : Une culture managériale fragile, peinant à unifier les équipes autour d'une vision commune.
• Silos et agendas cachés : Un manque de transparence et de collaboration cross-fonctionnelle freinant l'intégration des nouvelles entités.

Nous avons accompagné la Direction RH dans un projet profond de conduite du changement et d'alignement du leadership :

• Audit et Diagnostic Culturel : Identification des points de friction interpersonnels et des freins à la transformation.
• Coaching de Posture Managériale : Ateliers de co-construction pour définir un nouveau standard de leadership, conciliant héritage et modernité.
• Alignement Stratégique: Travail sur la confiance et la levée des agendas cachés pour restaurer une dynamique de groupe saine et performante.
• Ingénierie de l’Accompagnement au Changement : Mise en place de dispositifs pour fluidifier les intégrations M&A et harmoniser les cultures de travail.

Les Résultats :

• Restauration du Climat Operationnel et Managérial : Transition réussie vers un mode de management plus collaboratif et transparent.
• Efficience Cross-Fonctionnelle : Suppression des irritants entre départements, permettant une exécution stratégique plus rapide.
• Capacité d’Intégration Renforcée : Création d'un Playbook culturel permettant de gérer les futurs challenges de M&A avec plus d'agilité et de sérénité.
• Alignement de la Direction : Une équipe de leadership unifiée, capable de porter les ambitions de croissance de la filiale.

"En transformant la complexité humaine des fusions en une culture d'entreprise unifiée, nous avons redonné à la DRH son rôle de moteur de la performance globale."

L'organisation souffrait d'un désalignement profond entre le cycle de l'innovation produits et la Supply Chain amont . Cette déconnexion générait des déséquilibres critiques :

• Sur-stocks massifs sur certaines références, immobilisant un capital important.
• Ruptures de stocks sur des matières stratégiques, impactant les ventes et la promesse client.
• Silos fonctionnels empêchant une vision partagée entre le marketing et les unités de production.

Nous avons redessiné le modèle opérationnel pour instaurer une véritable culture de la performance "End-to-End" :

• Décloisonnement des fonctions : Mise en place d'un processus de pilotage transverse, intégrant les équipes Marketing, Innovation, Supply Chain et Usines.
• Architecture Flux E2E : Refonte des méthodes de prévision et d'approvisionnement pour aligner les stocks sur la demande réelle et les lancements de produits.
• Rituels de Pilotage Lean : Implémentation de routines de gestion visuelle, de suivi des performances,  et de résolution de problèmes pour stabiliser la performance globale et anticiper les dérives.

Les Résultats :

• Réduction drastique des sur-stocks, reventes et destructions
• Élimination des ruptures 
• Agilité de l'Innovation : Accélération de la mise sur le marché des nouveaux produits grâce à un alignement amont/aval fluide.
• Synergie Transversale : Collaboration renforcée et durable entre le marketing produits et la réalité industrielle.

"En connectant l'innovation à la réalité de l'approvisionnement, nous avons transformé une supply chain fragmentée en un moteur de croissance agile et efficient."